چارچوبی جدید برای تابآوری کسبوکارها در عصر بیثباتی سیاسی
کریستوفر مارکیس (مارکوییز)– شماره نوامبر و دسامبر ۲۰۲۵ مجله هاروارد بیزینس ریویو
مترجم – حسین حقیقت ثابت، مشاور مدیریت و استراتژی – آبان ۱۴۰۴
بیثباتی و نوسانات شدید سیاسی و نظارتی، شرکتها را مجبور به بازاندیشی در شیوههای مواجهه با محیطهای خصمانه کرده است. فراتر از راهکارهای معمولِ کنشگری علیه سیاستهای دولتی یا خروج از کسبوکار، «خواب زمستانی استراتژیک» پیشنهادی است برای حفظ قابلیتهای محوری. این استراتژی در حالی که مواجههی بیرونی را کاهش میدهد، امکان بازگشت سریع هنگام تغییر جهتِ سیاستها را فراهم میسازد. نمونههای تاریخی (از شرکتهای بیوتک در دورهی محدودیتهای سرمایهگذاری در سلولهای بنیادی در آمریکا، تا بانکهای هندی در دورهی سرکوب مالی، و شرکتهای فناوری چین زیر موجهای سرکوب دولتی) نشان میدهند که حفظ داراییهای ضروری، سرمایهگذاری در هوش و تحلیل سیاسی، و تنظیم میزان نمایش عمومی میتواند اهداف بلندمدت شرکتها را مصون نگه دارد. اگر بهدرستی اجرا شود، این روش به سازمانها امکان میدهد ظرفیتهای حیاتی را حفظ کنند، از انحراف مأموریت جلوگیری کنند و هنگام تغییر نگرشها و مقررات، قویتر ظاهر شوند.
در سال ۱۹۱۹ کنگرهی ایالات متحده متممی تصویب کرد که تولید، فروش و نقل و انتقال نوشیدنیهای الکلی را ممنوع میکرد. طبیعتاً این ممنوعیت صنعت آبجوسازی آمریکا را به شدت تحت تاثیر قرار میداد: از بیش از ۱۳۰۰ کارخانهی فعال در ۱۹۱۵، کمتر از ۱۰۰ واحد دوام آوردند. با این حال، برخی از همین شرکتها موفق شدند و امروز جزو شناختهشدهترین نامها هستند.
آنها با رویکردی که من آن را «خواب زمستانی استراتژیک» مینامم، زنده ماندند – یعنی یک عقبنشینی هدفمند که اجازه میدهد شرکتها در دورههای سیاسی یا فرهنگی نامساعد، توانمندیهای اصلی خود را حفظ کنند و وقتی شرایط تغییر کرد سریع به فعالیت اصلیشان بازگردند. به طور نمونه برخی کارخانجات، تجهیزات را برای تولید نوشیدنیهای بدون الکل، عصارهی مالت یا حتی رنگ بهکار گرفتند، محصولاتی که پس از جنگ جهانی اول کمیاب بودند. انهایزر-بوش۱ دهها کالای غیرالکلی مثل شیر خشک نوزاد و بستنی فروخت؛ میلر۲ محصولاتی مانند ویوو۳ (شبیه آبجو)، نوشابه و شیر مالت تولید کرد. وقتی ممنوعیت برداشته شد، این شرکتها با قدرت به بازار بازگشتند.
در عصری که با تلاطمات اقتصادی همراه است، مدیران با موجی از اقدامات نظارتی در حوزههایی مانند تجارت، تغییرات اقلیمی و سیاستهای تنوع و شمول ۴روبهرو هستند. برای چنین رهبرانی مفید است بررسی کنند شرکتها چگونه در دورههای تغییر سیاسی شدید دوام آوردند؛ برای مثال شرکتهای بیوتک در زمان محدودیتهای سلولهای بنیادی دوران جورج دبلیو بوش، بانکهای هندی در دورهای از نظارت شدید از دههی ۱۹۸۰، و شرکتهای فناوری چینی در دورهی شی جینپینگ.
پاسخهای استراتژیک مرسوم یا سنتی به این چالشها معمولاً سه گونهاند: خروج۵، کنشگری۶، و همسویی۷. مثلاً اوبر در ۲۰۱۸ با فروش فعالیتهایش در چند بازار جنوبشرق آسیا به گرَب۸ رقیب محلی خود، از بازار جنوبشرق آسیا خارج شد؛ تسلا با لابیگری علیه قوانین حمایت از نمایشگاهداران خودرو در چند ایالت، صدای خود را برای حفظ مدل فروش مستقیم به مشتری بلند کرد؛ و اپل با پذیرش میزبانی دادههای آیکلودِ۹ کاربران چینی روی سرورهای محلی یک شریک مرتبط با دولت چین، با قانون امنیت سایبری چین همسویی نشان داد. این شرکتها پاسخهایی مشخص و متمایز را در برابر شرایط پیجیدهی سیاسی و نظارتی بهکار بردند.
با این حال هر سه رویکرد دارای محدودیتهایی هستند: خروج میتواند به از دست رفتن موقعیت رقابتی منجر شود؛ کنشگری ممکن است مناقشه با حاکمیت را تشدید کند و شرکت را در معرض حملات سیاستمداران یا مصرفکنندگان قرار دهد؛ و همسویی شاید خوشنامی و وجههی اخلاقی شرکت را تضعیف کند.
«خواب زمستانیِ استراتژیک»۱۰ گزینهی چهارمی را پیشِ روی شرکتها میگذارد: حفظ خاموشِ توانمندیهای داخلی، همراه با کاهش مواجههی بیرونی. این صرفاً به معنای کم کردن هزینهها یا تغییر مسیر کلی شرکت نیست؛ بلکه ساختن انعطافپذیری و محافظت نامحسوس از گزینههاست – آگاهی از اینکه چه زمانی چراغ خاموش حرکت کنی بیآنکه میدان را ترک کنی. در محیط سیاسیزدهی امروز این میتواند به بازتعریف واحدهای تنوع و شمول۱۱ برای تمرکز بر فرهنگ یا استعداد، یا ادامهی طرحهای اقلیمی تحت عنوان «تابآوری»۱۲ یا «آمادهسازی برای آینده»۱۳ بدل شود. نکته این است که فعالیتها، دستکم در قالبی حداقلی و قابل ادامه، حفظ میشوند تا وقتی شرایط مساعد شد با شتاب به عرصههای اصلی بازگشت.
در این مقاله سه مثال را بررسی میکنم که کلیدهای موفقیتِ خواب زمستانی را نشان میدهند: نخست، حفظ داراییهای محوری، دوم، سرمایهگذاری در تحلیل ریسک سیاسی، و سوم، انضباط و احتیاط در منظر عمومی.
چراغها را روشن نگهدارید
گام نخست استراتژی خواب زمستانی، حفظ داراییهای محوری شرکت است. یکی از مثالهای روشن این ماجرا به سال ۲۰۰۱ بازمیگردد، هنگامی که دولت بوش محدودیتهایی بر پژوهشِ سلولهای بنیادی جنینی با بودجهی فدرال اعمال کرد – تصمیمی که تا حدی ریشه در منازعات سیاسی و اخلاقی داشت. در واکنش، بسیاری از شرکتهای زیستفناوری راهکارهایی بهکار گرفتند تا ظرفیت علمی خود را حفظ کنند و در عین حال از ایجاد جنجال سیاسی بپرهیزند.
تصمیم به مکث بهجای چرخش کامل یا رهاکردن مأموریت – که شامل تحقیق و توسعهی درمانهای پیشرفته مبتنی بر سلولهای بنیادی بود – تا حدی ناشی از ارزشهای بنیادین شرکتها بود. بسیاری معتقد بودند سلولهای بنیادی جنینی پتانسیل تحولآفرینی در درمانهایی چون آسیبهای نخاعی یا بیماریهای تحلیلبرنده۱۵ دارند. همچنین این رویکرد نشان میداد شرکتها پیشبینی میکردند سیاست فدرال ممکن است در آینده تغییر کند. حالا با نگاهی به آن زمان، الگوی مشخصی میبینم از تاکتیکهایی که شرکتهای زیستفناوری برای حفظ قابلیتهای محوری بکار بردند.
نخست، شرکتهای زیستفناوری ماهیت ایدئولوژیک مخالفت را تشخیص دادند و باور داستند که دولتهای آینده احتمالاً از آزادی علمی و نوآوری زیستپزشکی حمایت بیشتری خواهند کرد. آنها دریافتند محدودیتهای دوران بوش ریشه در پایههای مذهبی و گروههای موافق حفظ حقوق جنینی در حزب جمهوریخواه داشت؛ بنابراین انتظار داشتند دولت دموکرات آینده در این سیاستها را تجدیدنظر کند – اتفاقی که در ۲۰۰۹ رخ داد.
چه چیزی به آنها این اطمینان را داد؟ نظرسنجیها و ساختار فدرالیسم در آمریکا نشان میداد مخالفت با تحقیق روی سلولهای بنیادی جنینی یکدست نیست. چند ایالت در برابر محدودیتهای فدرال با طرحهای تأمین مالی عمومی ایستادند؛ از جمله لایحه ۷۱ در ایالت کالیفرنیا (۲۰۰۴) که سه میلیارد دلار بودجهی ایالتی برای پژوهش سلولهای بنیادی اختصاص داد. شرکتهایی مانند ویاسایت۱۶ در ساندیگو از این منابع برای پیشبرد درمانهای دیابت استفاده کردند.
دوم اینکه کشورهای دیگر نیز به این پژوهشها علاقمند شده بودند و بودجه اختصاص داده بودند. هرچند منابع آنها در مقایسه با منابع مسدودشده در آمریکا کمتر بود، اما برای شرکتها نجاتبخش بود. این نشانهها – از سرمایهگذاریهای ایالتی تا مشارکتهای بینالمللی – نشان دادند پژوهشِ سلولهای بنیادی نهتنها زنده مانده، بلکه در خارج از محدودیتهای فدرال آمریکا رونق یافته؛ امری که موجه بودن مکث استراتژیک را تقویت میکرد.
منابع مالی جایگزین به شرکتهای زیستفناوری این امکان را داد تا زیرساخت و نیروی کار خود را حفظ کنند تا بعدها بتوانند کارهای متوقفشده را از سر بگیرند. مهم این است که شرکتها دست روی دست نگذاشتند؛ آنها ریسک را بهصورت پویا مدیریت و گزینههای خود را حفظ کردند، مثلاً با برونسپاری عملیات کلیدی به محیطهایی با مقررات کمتر. برای نمونه، شرکت گرون۱۷ در کالیفرنیا با دانشگاه ادینبورو در اسکاتلند در پژوهشهای درمانی سلولهای بنیادی همکاری کرد و بسیاری از پژوهشگران برجستهی آمریکا پژوهشهای خود را به سنگاپور منتقل کردند که فضای نظارتی و سرمایهگذاری مساعدتری داشت.
شرکتهای زیستفناوری آمریکایی تیمهای اصلی را حفظ کردند، سبد مالکیت فکری را مدیریت کردند و پژوهشهایی را دنبال کردند که نیاز به کار مستقیم با سلولهای بنیادی نداشت. آنها تمرکز را به تحلیل داده، مدلسازی زیستاطلاعاتی، توسعهی پروتکلها و برنامهریزی مالکیت فکری معطوف کردند. به این ترتیب میتوانستند پیشرفت علمی را حفظ کنند، از سرمایهی دانشی محافظت کنند و بهمحض رفع موانع سیاستی، آمادهی ازسرگیری پژوهشهای پرهزینهی شوند. داگلاس ملتِن، یکی از مدیران مؤسسهی سلولهای بنیادی هاروارد، توضیح داد که تبعیت از محدودیتهای دوران بوش بدون رها کردن کار، نیازمند دقت بسیار بود؛ مثل ایجاد روشهای جدید برای تفکیک و نامگذاری مواد و فرایندهای آزمایشی.
این رویکردها باعث شد اکوسیستم پژوهشی تا زمان بازگشت حمایت فدرال هرچند تا حدی غیرفعال اما سالم بماند، و در حالی که شرکتها در آمریکا چراغ خاموش عمل میکردند، اما کاملاً بیصدا هم نبودند؛ وقتی اظهار نظر می کردند اغلب بهصورت گروهی بود تا در معرض حملات فردی قرار نگیرند. مثلاً در ۲۰۰۱ مدیران ادونسد سل تکنولوژی۱۸ امضای هشتاد برندهی نوبل را در نامهای به نشریهی ساینس گرد آوردند تا خواستار تأمین مالی فدرال شوند. آنها همچنین در برابر کمیسیون ملی اخلاق زیستی و مجلس سنا شهادت دادند. روشن نیست این تلاش چه تأثیری داشت، اما نشان داد لابیگری لزوماً در دورهی خواب زمستانی متوقف نمیشود.
در نتیجه، بسیاری از شرکتهای زیستفناوری وقتی سیاستها در ۲۰۰۹ تغییر کرد توانستند رشد کنند. برای مثال «ادونسد سل تکنولوژی» در ۲۰۱۴ به اوکاتا تراپیوتیکس۱۹ تغییر نام داد و در ۲۰۱۶ به قیمت ۳۷۹ میلیون دلار توسط استالاس فارما۲۰ خریداری شد؛ مثالی از ارزشی که حفظِ قابلیتها و آیندهنگری به ارمغان میآورد. در ۲۰۲۲ نیز ویاسایت به قیمت ۳۲۰ میلیون دلار توسط ورتکس فارماسوتیکال۲۱ خریده شد در حالیکه آزمایشهای بالینی بر پایهی سلولهای پیشساز پانکراس مشتق از سلولهای بنیادی جنینی در آن در جریان بود.
گوش به زنگ باشید (پایش پیوسته ریسک سیاسی)
مدیرانی که خواب زمستانی استراتژیک را انتخاب میکنند ریسک بزرگی را میپذیرند – به جای اینکه مسیر کسبوکار را تغییر دهند، ممکن است مدتها در انتظار فرصت مناسب بمانند. بنابراین این استراتژی تنها وقتی کارآمد است که شرکتها احتمال همراستایی فعالیتهای تجاری اصلیشان با سیاستهای نظارتی در آینده را درست پیشبینی کنند. عنصر دوم استراتژی خواب زمستانی، تحلیل ریسک سیاسی است، یعنی پایش نشانههای سیاسی، تشخیص نقاط عطف سیاسی و برنامهریزی برای تغییر جهتِ بادِ سیاست.
بانکهای هندی از ۱۹۸۰ با محدودیتهای گستردهای روبهرو شدند؛ از نرخ بهرهی کنترلشده و تخصیص اعتبار گرفته تا سلطهی بانکداری دولتی. بسیاری از بانکهای خصوصی هندی فضای کمی برای رقابت داشتند. با این حال برخی بهجای خروج یا تسلیم کامل، ساختار سازمانی، روشهای مدیریتی و تخصص مالی و اعتباری خود را حفظ کردند بهاین امید که بانکداری در هند در نهایت روزی آزادسازی شود.
مطالعهای در نشریهی «علم سازمان»۲۳ نشان داد بانکهایی که مرکزیتشان در محیطهای سیاسی چندصدایی – بهویژه دهلی بود، بیشتر تمایل داشتند استراتژی «چراغ خاموش» را بهعنوان یک استراتژی پیشگیرانه انتخاب کنند؛ چون به مباحث نظارتی نزدیکتر بودند و بهتر میتوانستند جهت اصلاحات را پیشبینی کنند. برای مثال، بانک جامو و کشمیر نه تنها توانست باقی بماند، بلکه خود را در بافت اقتصادی و اجتماعی ایالت جامو و کشمیر تثبیت کرد: وقتی بانکهای دولتی در اواخر دههی ۸۰ شعب خود را میبستند، این بانک بهعنوان نهادی شبهدولتی، حقوق کارکنان دولت را میپرداخت و پروژههای محلی را تأمین مالی میکرد؛ اقدامی که اعتماد محلی را حفظ و بانک را به «وامدهنده برتر» تبدیل کرد.
نمونهای دیگر، بانک ویسیا۲۴ بود که در ۱۹۳۰ تأسیس شد و در ۱۹۸۷ دو شرکت تابعهی مستقل برای لیزینگ تجهیزات و خدمات وام مسکن راهاندازی کرد. با وجود محدودیت در عملیات بانکی، این کسبوکارها به بانک امکان دادند تخصص مالی و اعتباری، سیستمهای داخلیِ ارزیابی و کانالهای درآمد خود را حفظ کند.
وقتی هند در دههی ۱۹۹۰ آزادسازی مالی را آغاز کرد، بانکهایی که استراتژی «خواب زمستانی» را اختیار کرده و آینده را دیده بودند توانستند سریع رشد کنند، سهم بازار را بازپس بگیرند و نوآوریهایی نشان دهند. نتایج کمی مطالعهی یادشده نشان میدهد بانکهایی که در دورهی ۱۹۸۱ تا ۱۹۹۰ کمسروصدا بودند پس از آزادسازی بازده دارایی بالاتری نسبت به همتایانی داشتند که بیشازحد با رژیم نظارتی قبلی خودشان را انطباق داده بودند. بانکهایی که ارتباطشان با سیستم نظارتی کمتر بود، عملکرد بهتری نداشتند؛ برای مثال بانک مادورا۲۵ و بانک ندونگادی۲۶ در نهایت توسط رقبا جذب شدند؛ اتفاقی که احتمالا ناشی از فقدان مزیت اطلاعاتی مبتنی بر نزدیکی سیاسی بود.
مورد بانکداری هند یک درس مهم دارد: استراتژی خوابِ زمستانی تنها زمانی مزیت میآفریند که شرکتها آگاهی بیرونی لازم برای بهرهبرداری از فرصتهای آتی را داشته باشند و همزمان قابلیتهای داخلی مناسب را حفظ کنند. این کار به معنای پایش دقیق نشانههای سیاسی، شناسایی نقاط عطف سیاستی و سرمایهگذاری برای نگهداری داراییهایی مثل نیروی انسانی بااستعداد، روابط بازار و سیستمهای اصلی است.
در سخنرانیها، استراتژیک باشید
عنصر سوم استراتژی خواب زمستانی، انضباط در منظر عمومی است. در محیطهای سیاسی ناپایدار، شرکتها به ندرت میتوانند آزادانه صحبت کنند یا حتا کاملاً سکوت کنند. سازمانهای تابآور میآموزند محتاط باشند: به اندازهای صحبت کنند که همسویی ظاهری با خواست سیاستگذار نشان دهند، اما نه آنقدر که انسجام و مأموریت داخلیشان مختل شود. در چین در زمان حکمرانی شی جینپینگ، دولت کنترل بیشتری بر بخش خصوصی اعمال میکرد و شرکتهای فناوری بزرگ ناچار شده بودند هنر «زیرِ رادار پرواز کردن»۲۷ را بیاموزند.
از ۲۰۲۰ به بعد، سرکوب شرکتهای فناوری در چین، شرکتهایی مانند علیبابا و تنسنت۲۸ را واداشت پیامرسانیشان را با اولویتهای حکومتی سازگار کنند. اظهارنظرهای تند و به سبک غربی «جک ما»۲۹ نتیجهی معکوس داد: او پس از انتقاد از سیاستگذاران تا اوایل ۲۰۲۵ عملاً از منظر عمومی محو شد و عرضهی اولیه ۳۷ میلیارد دلاری «انت فایننشال»۳۰ متوقف شد. در مقابل، «تنسنت» کمتر توی چشم بود، و بر مضامینی همسو با دولت مثل «رفاه همگانی» و نقش خود در زیرساخت دیجیتال عمومی مثلاً یکپارچگی «ویچت»۳۱ با خدمات الکترونیک دولت تأکید کرد و حتی پیش از الزام قانونی، ساعات بازی نوجوانان را محدود کرد. به نظر میرسد این رویکرد نتیجه داده است: در حالی که ارزش بازار علیبابا بیش از ۶۰۰ میلیارد دلار از اوجش در ۲۰۲۰ کاهش یافته، تنسنت نسبتاً پابرجا مانده است؛ هرچند ارزش آن هم کاهش یافت، اما در سه سال اخیر بازده سالانهی متوسط سهامش بیش از ۱۵٪ بوده، در حالی که علیبابا بیش از ۳٪ افت داشته است.
بهنحوی مشابه، شرکتهای متعهد به پایداری۳۲ در آمریکا باید تصمیم بگیرند که در مواجهه با واکنش سیاسی علیه اقدامات اقلیمی چگونه عمل کنند. آیا سرمایهگذاری در فناوریهای سبز را ادامه دهند؟ آیا دربارهی آن اطلاعرسانی کنند؟ در سالهای اخیر بسیاری از شرکتها فعالیتهای محیطزیستی، اجتماعی و حاکمیتی۳۳ را در پشت صحنه حفظ کردهاند اما اظهار نظر عمومی دربارهی آن را کاهش دادهاند. برای نمونه، مطالعهای جهانی روی ۱۴۰۰ مدیر پایداری نشان داد بسیاری «فعلاً اعلانات اقلیمی خود را کاهش دادهاند». این عقبنشینی در آمریکا بارزتر است. در نمونهای از شرکتهای اساندپی ۵۰۰ تنها ۴۹٪ در ۲۰۲۴ بیانیهای دربارهی گزارش پایداری خود صادر کردند، در حالی که این نسبت در ۲۰۲۱ برابر ۷۵٪ بود.
اما در چنین فضایی، کاهش ارتباطات و اعلانات، مخاطراتی هم دارد. یکی از چالشهای استراتژی خواب زمستانی این است که از انحراف مأموریت جلوگیری کنیم؛ مثلاً پدیدهی «سبزخاموشی»۳۴ وقتی رخ میدهد که شرکتها پیامرسانیِ دربارهی پایداری را تضعیف یا کنار بگذارند تا از بازخواستشدن اجتناب کنند. اجرای نامناسب این استراتژی میتواند نخبگان محیطزیستی، اجتماعی و حاکمیتی را فراری دهد، سرمایهگذاران ناسازگار را جذب کند و باور درونی سازمان را تضعیف کند؛ وضعیتی که به سردرگمی در اولویتها و بدبینی نسبت به ارزشها میانجامد. رهبران نباید فکر کنند سکوت برابر با امنیت است؛ باید دقیقاً بررسی کنند چگونه ارزشها و اهداف بلندمدت را حفظ کنند.
برای بسیاری سازمانها، حتی اگر کمتر دربارهی این موضوع حرف بزنند، سرمایهگذاریهای اقلیمیشان ادامه دارد و این خود نشانهی تعهد است. در صنعت فناوری، شرکتهایی مانند مایکروسافت، گوگل و سیلزفورس همچنان در کاهش کربن و کسبوکارهای مرتبط سرمایهگذاری میکنند؛ از جمله توسعهی ابزارهایی که به شرکتها کمک میکند پیشرفت در انرژیهای کمکربن برای مراکز داده را مدیریت و اهداف صفرِ خالص۳۵ را دنبال کنند.
فرآیندهای مشابهی در حوزهی تنوع، برابری و شمول۳۶ در جریان است. پس از احکام قضایی، عقبنشینیهای قانونی و واکنشهای ایدئولوژیک، شرکتها اعلانات و بیانیههای عمومی خود را کاهش دادهاند؛ اما سرمایهگذاریهای داخلی برای حفظ مسیرهای جذب استعداد، حمایت از کارکنان و گسترش برنامههای مربیگری و توسعهی رهبری برای گروههای کمنماینده ادامه دارد. گزارشهای سیانبیسی حاکی است برخی شرکتها این فعالیتها را با عناوینی چون «احساسِ تعلق»۳۷، «شایستگی فرهنگی»۳۸ و «تعامل کارکنان»۳۹ بازبرندسازی کردهاند.
در هر دو حوزهی تغییرات اقلیمی و «تنوع، برابری و شمول»، بهنظر میرسد شرکتها هم میدانند بخش بزرگی از جهان هنوز به این مسائل اهمیت میدهند و هم انتظار دارند مقاومت کنونی در آمریکا جنبهای ایدئولوژیک داشته و با زمان کاهش یابد. بنابراین این اقدامات بیشتر بازتنظیماند تا رهاسازی کامل. این رویکرد همچنین به سرمایهگذاران و کارکنان نشان میدهد جهتگیری شرکت همچنان حفظ شده و مأموریت آن پایدار است، حتی اگر بیانیهها کمتر و برندسازی صریح نباشد.
جمعبندی
در جهانی که بادهای سیاسی قویتر و ریسکهای حیثیتی بیشتر شدهاست، موفقیت خواب زمستانی استراتژیک به سه چیز بستگی دارد: حفظ داراییهای محوری، سرمایهگذاری در تحلیل ریسک سیاسی و انضباط و احتیاط در انظار عمومی. هدف این نیست که متوقف شویم. هدف ساختنِ بیسروصدا، همراستایی عمیق و آماده شدن برای ظهور دوباره است وقتی که شرایط به نفع ما تغییر کند. شرکتهای پیشرو در یک افق بلند مدت آنهایی نیستند که در زمان بحران بیشتر از همه شلوغ میکنند؛ بلکه آنهایی هستند که این دورهها را با اهداف واضح و سنجیدگی در انظار عمومی میگذرانند. برای پاسخ به عصر واکنشهای شدید و شوکهای ناگهانی، هوشمندانهترین استراتژی، ممکن است پیشروی پیوسته اما «زیرِ رادار» باشد.