به‌عنوان مشاور مدیریت، از من خواسته شد تا به یکی از شرکت‌های بزرگ پیمانکاری کمک کنم ساختار تصمیم‌گیری درباره پروژه‌ها و مناقصه‌ها را سامان دهد.
مسئله‌ای که مدیران همواره با آن دست‌به‌گریبان بودند، انتخاب میان پروژه‌های مختلف و تصمیم‌گیری درباره شرکت در مناقصه‌ها بود.
از همان روزهای اولی که به جلسات هیئت‌مدیره دعوت شدم، یک سؤال دائماً در فضا معلق بود: “کدام پروژه را بگیریم و کدام را رها کنیم؟“
بحث زیاد می‌شد، اما تصمیم‌ها اغلب سلیقه‌ای و ناپایدار بودند. هیچ چارچوب روشنی برای ارزیابی پروژه‌ها وجود نداشت، و نتیجه‌اش بی‌ثباتی در انتخاب‌ها بود.
من هیچ‌وقت با یک مدل از پیش‌تعیین‌شده وارد چنین پروژه‌هایی نمی‌شوم. همیشه با بررسی دقیق زمینه، ساختار شرکت، و نوع صنعت، مدل مناسب را متناسب با نیاز واقعی مدیران انتخاب می‌کنم.
در این پروژه، بعد از بررسی عمیق موقعیت و گفت‌وگو با مدیران، به این نتیجه رسیدم که نیاز اصلی، تحلیل استراتژیک سبد پروژه‌هاست. بر همین اساس، ماتریس جذابیت–قابلیت مکنزی۱ را پیشنهاد دادم؛ مدلی معتبر و توسعه‌یافته توسط شرکت معتبر مشاوره مدیریت مک‌کینزی برای شرکت جنرال الکتریک، که سال‌هاست در مدیریت استراتژیک سبد محصولات و پروژه‌ها کاربرد دارد.
این مدل با بررسی دو بُعد:
- جذابیت بازار یا محیط (مثل اندازه بازار، سودآوری، ریسک‌های محیطی)
- توانمندی‌های داخلی (مثل تجربه، منابع، توان اجرایی)
این مدل به سازمان کمک می‌کند که پروژه‌ها را به سه دسته تقسیم کند:
- پروژه‌های قابل رشد و توسعه
- پروژه‌هایی برای نگهداشت وضعیت
- پروژه‌هایی برای کاهش یا خروج
چالش اصلی، تعریف دقیق شاخص‌های جذابیت و قابلیت در صنعت پیمانکاری بود. برای این کار، با تیم داخلی روی شاخص‌هایی مانند اندازه پروژه، تجربه قبلی، نقدینگی کارفرما، دسترسی به پیمانکاران فرعی و… کار کردیم تا مدل را بومی‌سازی کنیم.
این مدل به هیئت‌مدیره کمک کرد تا تصمیم‌گیری را از حالت فردی و سلیقه‌ای، به یک فرایند تحلیلی و جمعی تبدیل کنند.
- GE/McKinsey Matrix ↩︎