چرا نباید دل به یک پیش‌بینی بسپاریم؟
در دنیای پیچیده امروز، تکیه بر یک پیش‌بینی خطی معمولاً فریبنده و خطرناک است. روندها می‌توانند ناگهانی تغییر کنند، عوامل بیرونی با هم تداخل یابند و متغیرهایی ظاهر شوند که قابل اندازه‌گیری نبوده‌اند. سناریوپردازی به شما کمک می‌کند از «یک تصویر قطعی از آینده» فاصله بگیرید و به جای آن چند تصویر محتمل و قابل آزمون از آینده بسازید تا برای هر یک برنامه و شاخص هشدار داشته باشید.
وقتی خطر نامرئی است: تولد سناریوپردازی پس از جنگ جهانی دوم
بعد از جنگ جهانی دوم، نیاز به آمادگی در برابر ریسک‌های بسیار بزرگ و غیرقابل‌تصور مدیران و متفکران نظامی را به فکر راهکارهای جدیدی انداخت. هرمن کان۱، استراتژیست و فیوچریست فعال در مؤسسه رند۲ و مشاور دولت و ارتش آمریکا، روشی را توسعه داد که به «تفکرِ غیرقابلِ تصور»۳ معروف شد؛ کان تمرین‌هایی طراحی کرد تا پیامدهای احتمالی استفاده از تسلیحات هسته‌ای و سناریوهای بسیار نامعمول را به‌صورت ساختاری بررسی کنند. این ایدهٔ بررسی چند وضعیت جایگزین و «بازگویی» آینده‌ها بعدها زمینه را برای انتقال روش به عرصه غیرنظامی فراهم کرد و حلقه‌های اولیهٔ سناریوپردازی را شکل داد.
مردی که سناریوپردازی را به دنیای شرکت‌ها برد: پی‌یر واک
در دهه‌های ۱۹۶۰ و ۱۹۷۰، برخی از متخصصان این روش را از حوزه دفاعی به دنیای کسب‌وکار منتقل کردند. در رأس این موج پی‌یر واک۴ قرار داشت که در واحد برنامه‌ریزی شرکت شل۵ نقش مهمی ایفا کرد. شل به جای اتکاء به پیش‌بینی‌هایی که فقط بر امتداد روندها مبتنی بود، شروع به ساختن سناریوهای چندگانه درباره بازار انرژی و سیاست جهانی کرد. این سناریوها به مدیران شل کمک کردند واکنش‌های استراتژیک انعطاف‌پذیرتری طراحی کنند و هنگام شوک‌های بعدی ابزارهای بهتری برای تصمیم‌گیری داشته باشند.
سناریوپردازی به معنی پیشگویی آینده نیست، بلکه آماده‌سازی سازمان برای چند آینده‌ی محتمل است.
شوک نفتی ۱۹۷۳: وقتی سناریوها معنی پیدا کردند
یکی از نمونه‌های معروف، کار پیر وک در شل در اوایل دهه ۱۹۷۰ است. شل سناریوهایی طراحی کرد که امکان شوک نفتی را نشان می‌دادند. این سناریوها شرکت را از بسیاری از رقبا آماده‌تر ساخت؛ نکته مهم این است که شل «پیشگویی» نکرد، بلکه احتمال وقوع را مطرح کرد و برای آن آماده شد. وقتی شوک نفتی رخ داد، واکنش‌های شل نشان داد که سناریوپردازی می‌تواند مزیت عملی در شرایط بحرانی ایجاد کند.
قوانین بازی: اصولی که سناریوها را زنده نگه می‌دارد
- تمرکز بر عدم قطعیت‌ها، نه صرفاً بر روندها.
- شناسایی محرک‌های کلیدی که مسیرها را شکل می‌دهند.
- ساخت حداقل سه سناریوی معنادار که ترکیب‌های متفاوت محرک‌ها را بررسی کند.
- تعریف شاخص‌های هشدار یا نشانه‌ها۶ برای هر سناریو تا بتوان ظهور هر مسیر را پایش کرد.
- تبدیل سناریوها به ابزارهای عملی با خروجی‌های مشخص مانند سیاست‌ها و اقدامات عملی.
این اصول ذهن تیم و مدیران را از جستجوی «یک جواب درست» به آماده‌سازی برای چند احتمال سوق می‌دهد.
سه گام تا تصویر یک آینده محتمل
گام اول: تعیین موضوع و پرسش محوری
موضوع را شفاف تعریف کنید؛ مثلاً تأمین مواد اولیه، رفتار مشتری در بازار جدید، یا ریسک‌های ژئوپلیتیک و تحریم‌ها. بازه زمانی را مشخص کنید. خروجی یک بیانیه کوتاه است که می‌گوید سناریوها باید به چه سوالی پاسخ دهند.
گام دوم: شناسایی محرک‌ها و تعیین محورهای عدم قطعیت
با استفاده از چارچوب‌هایی مثل PESTEL محرک‌های محیطی را فهرست کنید. از میان آن‌ها دو عاملی را که هم بیشترین تأثیر را دارند و هم بیشترین عدم قطعیت را نشان می‌دهند انتخاب کنید. این دو محور یک ماتریس دو در دو می‌سازند که پایه سناریوها خواهد بود.
گام سوم: نوشتن سناریوها، نشانه‌گذاری و برنامه‌ریزی عملی
برای هر حعبه در ماتریس یک سناریو بنویسید، و یک سناریوی پایه یا ترکیبی اضافه کنید تا حداقل سه سناریو داشته باشید. برای هر سناریو نشانه‌هایی تعریف کنید که نشان دهد آن مسیر در حال شکل‌گیری است. سپس برای هر سناریو اقدامات کوتاه‌مدت و گزینه‌های بلندمدت مشخص کنید. خروجی‌ها باید شامل متن سناریو، شاخص‌های هشدار و فهرست اقدامات با مسئول مشخص باشد.
تله‌هایی که تیم‌ها در آن می‌افتند
- وابستگی بیش از حد به یک سناریو و نادیده گرفتن سایر احتمالات.
- تبدیل سناریوها به گزارش‌های تحلیلی که هیچ اقدام مشخصی دنبال نمی‌کنند.
- عدم تعریف نشانه‌ها و بی‌توجهی به مکانیزم رصد.
- اجرای کارگاه‌های سطحی بدون جمع‌آوری داده‌ها و ورودی‌های متنوع.
راهکارهای سریع برای مدیرانی که می‌خواهند آماده باشند
- در یک کارگاه ۹۰ دقیقه‌ای می‌توان گام‌های اول و دوم را انجام داد و یک سناریوی اولیه ساخت.
- تیم حداقلی شامل یک تحلیلگر محیط، یک نماینده کسب‌وکار، یک تصمیم‌گیرنده و یک ناظر خارجی است.
- خروجی‌ها باید مسئول مشخص، جدول نشانه‌ها و برنامه‌ی اقدامات داشته باشد.
- رصد و پایش نشانه‌ها را در چرخه‌های ماهانه یا فصلی تنظیم کنید و نشانههای روشن برای فعال‌سازی سناریوها تعیین کنید.
سناریوپردازی ابزاری عملی برای مدیریت عدم قطعیت است: به‌جای دل‌بستن به یک پیش‌بینی قطعی، چند تصویر محتمل و قابل آزمون از آینده می‌سازد و با نشانههای هشدار و برنامه‌های عملی، سازمان را برای هر مسیر آماده می‌کند؛ روشی که از اتاق جنگ برآمد و با کار پی‌یر وک در شل به دنیای کسب‌وکار منتقل شد و نشان داد آمادگی مبتنی بر سناریو در برابر شوک‌ها ارزش عملی بیشتری دارد تا تلاش برای پیشگویی یک آینده‌ی قطعی.